精益tpm咨询管理策略

　　精益是一种技术?

　　所有的IE几乎都知道精益生产10大工具：5S与目视化管理、TPM、VSM、SOP、LQM、TOC技术与均衡化生产、拉动式计划(PULL)、快速切换(SMED)、准时化生产(JIT)、全员革新管理(TIM)。即有致力于TPS、TPM、TQM的3T活动，或者6西格玛等，亦或是其他改善活动，但是做的越过，变得越来越迷茫。

　　从了解TPS的源头会发现丰田的员工是终生制的，所以员工对企业的归属感特别强，改善的意愿特别强烈。而自己在工厂内部改善首要解决的问题是：原来都是这个样子的啊?你这是在压榨我们吗?你是怀疑的我的管理水平吗?等等一系列的问题。

　　而从事精益咨询，会因为面对的是不同行业、各公司不同级别的人员，对精益的期望不一样还时刻在怀疑自己的只是储备。

　　精益是一种管理方法?

　　不可否认从事企业内部精益活动的时候，我更倾向精益是一种管理方法。管理管理只有管的权利才能理顺。所以从事企业内部精益活动，必须设法具备这个管的权利及最优的利用。常用的有把精益绩效列入KPI，达到KPI获得相应的奖励，反之处罚。当是这过程中发现，少了对活动本质的探究，精益的本质是什么?

　　绝大多数的IE输出的位置是执行层，但必须要充当部分管理层的角色，所以有时候会处在一个尴尬的位置。

　　本人对精益的认识：

　　笔者认为，精益是一种思想，从业者必须具备把这种思想扩散到企业各个层级的能力，而精益思想的本身必须是一套完整的知识架构体系：包含管理方法、统计分析方法、行为管理方法、项目管理方法及前沿的知识接触能力。这体系目前完整与否并不那么重要，而越早搭建这个体系获得的回报也约丰富。

　　精益生产，更多地是关于生产环节如何管理(这也是众多从事该行业的人最扎堆的领域)，从生产管理领域开始，或者从IE开始，等等，本身在工厂里面生产所占的比重比较大，大部分的视线都被生产吸引，所以我当年从生产开始后，很久，发现很多问题花了大力气去解决，还是没办法解决，总是会碰到“天花板”，而生产经理就是天花板。员工绩效要改革，来配合改善，需要有人事部门、老板等的协调统一;库存结构要变，来优化交货周期，需要采购部的配合，需要与供应商协调解决，而这生产部门管理不到，等等，这个时候，才意识到生产在整个业务流程中只是一个环节而已。尽管其复杂度高，耗费人力、物力、财力多，但也仅仅是一个重要环节而已，没有其他诸如设计、开发、销售、采购、物流、财务等环节的参与，生产自己是玩不转的。

　　就精益生产而言，赞同题主所说的“最基础5S/目视化/标准化、高一级生产稳定性**%/部分连续流、再高一级整体导入价值流模式”。