6s精益管理培训机构

　　怎么运用精益生产管理来辅导企业改善这些问题呢?

　　1、选择要改进的关键流程

　　做精益生产管理不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

　　2、画出价值流程图

　　价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

　　3、开展持续改进研讨会

　　精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。

　　4、营造公司文化

　　虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列公司文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和公司文化的演变结合起来。

　　传统公司向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的公司文化有相当大的不同。

　　5、推广到整个公司

　　精益生产辅导能让公司利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

　　一统教育咨询推出的精益生产课程，旨在为企业培训更多懂得合理运用精益生产的管理人员，解决企业生产的脏、乱、差等问题，提高企业的生产效率，为企业带来更大的利润。

　　完善制度，做到事事有标准

　　管理制度是职工在工作中遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，单位就不可能正常运行，因此，要保证单位安全生产的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度判断是否符合制度和标准要求。

　　精益实施的关键在于落地，在于全员参与，以精益思想指导日常工作，固化推广项目进行过程中的优秀做法，做好精益人才培养，从精益生产到精益管理，最终让企业产品品质提升，效率提升，成本降低，获利能力增强，核心竞争力增强，打造一流的管件企业。

　　1.技术面：是否有对精益的理念及技术掌握得比较好的人员或群体决定了它是否能够推行的关键因素。另外，还需要解决一个问题就是一套静态的理论如何套上一个动态发展的企业，就是要解决衣服合不合穿的问题。解决解决这两个问题的专家我相信不多。

　　2.制度面：辅导了这么多想做精益的企业，其实很多时候精益在推行时大部份都败在制度面了。比如你将孤岛式的布局改成连线化后，整体企业的孤岛式的职能划分是否跟上。由横向管理变成整个产品流程的管理模式?还有就是，精益中的各项指标PQCDSM是否与制造部门一致?如果连指标考核都没有，凭什么让推动的去说驱动那些制造的人去做精益?

　　3.管理面：精益是一种变革文化，而不是具体的技术。有些老板说搞精益就一定要在短期内创收，这个无形中给推行精益的人很大的压力。比如一个人的行为习惯，如5S、设备保养等基础都没有时，精益只能从基础开始一步一步来，这样才是改善之道。如果想在2-3个月就搞出多大的效益，虽然可以，但那只是昙花一现，很难持续。

　　怎样才能正确科学地实施精益呢?

　　首先，精益变革一定是“一把手”工程，没有一把手的强力支持是不能成功的。我们对推进精益的企业的一把手有“三心”要求：第一、决心：企业现有流程繁复，简化，优化，标准化是不可避免的，这条路一定要走;第二、信心：精益没有想象中那么困难，但也没有简单到看看标杆企业就可以做，只要尊重精益实施的客观规律，接受专业的辅导，精益变革肯定有收获;第三、耐心：这是很多一把手最缺乏的，精益变革不能一蹴而就，需要几年的持续努力才能初见成效(当然，个别项目可是立竿见影)，不可太过短视。