精细化生产管理模式运行机制

　　生产管理是管理产品从原材料到半成品再到成品的过程，包括制定生产计划，组织生产要素，掌握生产进度，把控生产结果，即产品质量。随着产品全生命周期的概念日益深入，如今的生产管理不断地在延伸，其过程管理逐渐延伸到前端的设计环节，以及后端的销售环节。

　　变化的过程往往复杂而不可控，达芬奇从不曾画出过两个相同的鸡蛋，双胞胎也没有一模一样的。按理说，生产出来的产品也不会一模一样。但似乎大部分的产品又都是一样的，毕竟我们可以用相同规格的螺丝相互替换。这就是生产管理的核心——管理「不可控」的过程来实现生产「标准化」的产品。即使生产管理的管理范畴不断扩展，其核心始终如一。

　　纵观制造业的发展，可谓是不断标准化的过程。古时，赞绣技出众，免不了描述其针脚细密。这就是用手工技艺保证的针脚间距的标准化。到了机械时代，环环相扣的齿轮减小了制造误差，使产品趋同。自动化设备弥补了齿轮减小带来的误差，又一次提升了产品精度。进入信息化、智能化之后，似乎带火了一个任性的制造方法——「用户定制」。产品看似不再标准化，但其实是更高级地对整个生产过程的标准化，从而实现品质的标准化，而为客户带来选择上的自由。

　　在任何成功的管理模式背后，它都有自己独特的文化支持。精益生产也不例外。它的文化是丰田公司在几十年来长期生产管理实践中致力于研究企业与社会环境、市场、顾客以及企业内部各环节部门之间的关系，不断地探索和完善出来的。

　　对于生产一线员工的流动性高的问题，首先我们必须认识到这是一个客观事实。在当前的市场竞争环境下，公司通过提高薪资待遇来达到降低流动率的做法也不能达到理想的效果。在这种情况下，我们可以通过有针对性地培养生产一线管理人员(例如线长、班长、生产主管等)，甚至可以将优秀的生产员工转换为专职的精益工作者等方法来加以解决。

　　在员工眼里，再小的事情，一旦为领导者所关注，做好就成了大事。组织的运行过程是通过各种途径由无数细节相互连接而形成，且具有自我调节功能的复杂系统。因此，对每件小事的处理是否得当，都会对整个大局带来一项不到的连锁反应。希望做大事的人很多，但愿意做小事，并把小事做细的人和很少。一个人有理想，要有做大事的雄心壮志，这是必需的。但必须从小事做起，把小事做细。

　　管理者不仅要把注意力放在“大”上，在把握大方向、大战略的前提下，还要密切关注和做好每一件小事，正所谓“大处着眼，小处着手”才有可能获得更大的成就。

　　在激烈的市场竟争和巨大生产过剩压力下，无论是国企、名企还是外资公司，都期望通过精益生产降低浪费、提高效益，中国的精益生产学习自此从被动模仿走入了主动探索的阶段。

　　随着精益生产理论的成熟，国内的制造商们逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，还是一种商业体系。

　　简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。我们必须认识到精益生产在制造企业中的推广和实施并非一蹴而就的事，在这一过程中，关键要做到所有的职能部门都理解并围绕统一的目标展开工作，通过培训改变员工观念，选择合适的人员担当推行的主力并保证全员参与，另外，有效的激励机制以及领导层的全力支持也是不可或缺的因素。相信通过这些措施的实施，我们可以对精益生产本身的实施进行“改善”。