公司运营管理培训

　　管理的首要任务并非「管事」，而是「理事」。

　　如果我们没有着眼于企业目标和切实可行的任务内容，仅仅盯牢员工和日常事务，管理很快会滑落到无目标和低成效的境地，消极态度和人浮于事正是滋生于此。

　　管理的任务首先是找到有价值的企业任务。德鲁克在《管理的实践》中写得更加明确：管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作。

　　企业任务大体有两种性质：常规和关键。

　　就像个人一样，每天吃饭、读书、睡觉都算是常规的任务。但另外一种关键任务会大大影响我们的人生，比如参加高考、寻觅伴侣、子女出生。无论是常规任务还是关键任务都是不可或缺的，甚至很难说哪种更重要。

　　对于企业来说，也有类似的区分。如果我们理解了企业的常规任务和关键任务，有助于厘清管理工作的核心内容。

　　我们设想两个极端的企业。第一是大家熟悉的滴滴出行。这家企业在过去的几年内几乎持续面临着关键任务。

　　我们从外部观察者的角度复盘也知道，他们至少面临过：早年的基本产品定义，新用户快速获得，激烈的竞争对抗，和快的的整合，多元业务的拓展，同政府的政策沟通，和 Uber 的竞争，和 Uber 中国的整合，海外市场的拓展。

　　即使这么粗略的复盘，我们也知道滴滴每个季度几乎都面临一项或者多项的关键任务，而且每项任务都面临明确的目标，但同样伴随着巨大的不确定性。

　　再看一个虚构企业的例子。比如你老家的自来水厂，可以肯定的是它一定是家国有企业。你能够知道这家企业有什么任务吗?

　　我觉得你瞎猜也不会错到哪里去，也许过去 20 年都没有变过，就是保证安全可靠地向本地居民供水，并且通过公共财政和居民缴纳水费获得收益补偿。所以，自来水公司有哪些部门，每个部门的人每天需要完成什么样的任务你大概也能够猜得到。当然你要知道，在自由竞争领域，像这么稳定的企业目标和任务是极其罕见的。

　　我们从这两个极端的例子中看到了企业任务的规律吗?

　　是的，它和战略与竞争环境有关。换句话说，企业的战略决定了企业的任务来源，而竞争环境则决定了关键任务的多寡。

　　从战略到目标

　　在确定任务之前，我们先回到本源：怎样确定企业的战略和目标?

　　如果你是一位中层管理者，千万不要因为觉得和自己关系不大而跳开此节。企业战略不仅会关系到每一位成员的任务，也是初级管理者的必修课。

　　我们日常的所有沟通都可能随时需要来和战略比对，所以，如果我们只谈工作目标、不谈战略反倒是不可能完成的任务。

　　在这里我不会具体展开企业战略话题，所以我们先假设这个创业团队已经设定了基本明确的战略方向。

　　任何企业都会从某种模糊的战略愿景出发，不管你是不是用「愿景」来称谓它。

　　马云在创建阿里巴巴的时候模糊地看到互联网对商业变革带来的巨大机会，而你舅舅在老家开个餐馆是着眼于街坊总是需要经常下个馆子;雷军在创办小米的时候看到智能手机、开放的安卓系统和移动互联网交织在一起的机会，而你二哥去年在老家商场包了一个柜台修手机，是因为看到每天都有人摔坏了自己的小米手机。

　　这些愿景且不用说清晰了，有时候连正确都谈不上。因为同一时间，也必定有同类企业看到不同的愿景，有时候甚至截然相反。我就经常听到有人说由于外卖越来越方便，以后小饭馆会消亡之类的话。

　　没有战略愿景是足够清晰的，至于正确还是错误则是未来才能验证的事情。所以，更重要的是要有这么一个愿景存在。

　　至于对未来愿景判断的时间周期，大体取决于行业的竞争变化的速度。虽然有时候也有意外，但不同行业用来勾勒战略愿景的时间尺度大体上有章可循。

　　比如农业、医疗、教育、汽车行业通常需要展开五到十年的周期;而互联网、金融、媒体这些行业则要短得多，在极端的情况下，两到三年的周期有时候都会显得过于遥远，例如滴滴所在的市场。在确定企业任务的过程中，谈百年后世是没有任何现实意义的，它甚至对成员激励也没有用。

　　按照你所在行业所对应的合理周期，比如三年以后，企业需要能够看到和预测这个周期结束的时候行业的图景，对战略终局有所判断，在这个判断基础上决定自己企业的目标。