精益管理顾问机构

　　自1990年，《改变世界的机器》发表以来，作为实体制造行业，没有一家企业不想拥有一条像丰田汽车那样的流水线，工人紧张有序，产品缓缓流动，每隔一段固定节拍就会有一件产品下线，直接入库销售。

　　于是全世界掀起一股学习、引进精益生产之风，可谓轰轰烈烈。可是，30年过去了，真正的成功者依然寥寥，这是为什么呢?原因在于，精益生产管理体系推行有几个瓶颈关隘层次，突破不了，只能一直在原来层次徘徊。

　　如同企业经营，所有企业家都知道，经营业绩1000万向1个亿突破很难，多少年都会徘徊在3000~5000万;1个亿向10个亿突破很难，多少年都只能在3~5亿徘徊，这些都是遇到了发展的底层瓶颈，需要用心突破底层逻辑才行。

　　笔者看过很多推行精益生产的企业，推行多少年，还一直只停留在原来层次，他们以为这样就是精益生产了。

　　实际上，即使长久坚持，也只是维持，没有进步。推行精益生产必须实现螺旋式上升，笔者认为有三个层次，首先是洗手层次，其次是洗脑层次，最后是洗心层次。

　　1/3 洗手层次

　　洗手，意味着已经在干活，尤其是精益生产比较推崇的在一线现场改善，活干多了，手自然会脏，洗洗手势必会成为这个阶段的必然。

　　一项变革推行起来一定会很困难，在小范围，选几个有创新意识的员工，做出一些改善示范和标杆是一些咨询公司推进精益生产常用的手段和途径，从易到难，从局部到整体，从现场到后台，动手这是任何管理变革第一要干的事情。

　　譬如，由于5S工作能够以最快、最直接、最表面形式体现出改善成效，这一般是精益生产刚开始推行的首选改善内容。

　　“5S”：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五方面工作，因均以“S”开头，简称5S。

　　实际上大家刚开始做的还只是4S，整理、整顿、清扫、清洁，还远远谈不上素养。素养是一种习惯，是一种无意识的行动和意识，那可是一辈子的事情，没有3~5年时间根本不用谈素养。

　　当然4S是一项最需要动手的工作，清理现场经年累月积攒下来的各种物资，区别分类;把现场所有设备、物料、物品等定置定位，需要摆弄和挪位;最后用笤帚、毛巾、水、拖把进行擦拭和清洁工作。

　　所以现场常常是一双双脏手，这代表精益生产这项工作已经开始上路了。

　　业界以为，5S工作是精益生产入门的门槛，如同一屋不扫，何以扫天下一样，5S搞不好，何以搞单件流，何以提升生产效益效率，何以搞精益生产?

　　起初动手干的整体还属于技术、工具、技巧阶段，属于战术阶层，使用的多是精益工具，例如5S、看板、换模、节拍、价值流等等，全是手法。

　　这一层次基本上由咨询顾问主导，企业跟随学习为主。目前社会上推行精益生产的芸芸众企，99%都停留在这个阶段。

　　2/3 洗脑层次

　　很多事情，等到万事俱备时才去做，已经不是这个时代的规则了。

　　当条件只具备60%时，只要大致方向正确，就要去干，在过程中去解决困难，去创造条件，不能一味强调前提。不确定性也是一种工作之美，边干边想，回头再想。

　　但是长期只顾埋头干，不静下心来想象这件事情的来龙去脉，那是一种蛮干，迟早要出事的。

　　推行精益生产工作也一样，经历过“动手”阶段以后，必须要从管理思想、管理体系上进行深刻学习、理解、消化和创新，形成切合自身企业特点的精益生产管理体系。