6s咨询机构如何管理公司

　　6S管理尤其是前3S(整理、整顿、清扫)，这些活动的起始都是通过增加工作量才能完成的，而且在初期阶段6S管理与服务品质、安全、工作效率等的相互关系表现得不明显，从而会使部分员工产生误解，如“6S管理就是应付检査”，“6S管理是没有必要的，只是增加了工作量，没有实际好处”，“推行6S管理是乱花钱，不如把钱用在其他地方实惠”等。这些观念的存在使部分员工产生抵触情绪，这种情绪表现在行动上就是不按规定摆放物品或不按标准行动，从而使效果变差，达不到标准。

　　在6S管理推行过程中，在讨论、制定和实施方针、计划及相关制度时，医院内部各部门有时会因对一些问题看法不一致而争论不休，此时若医院的领导者没有明确的定论，就会在医院内部产生不利影响，使员工对6S管理失去信心，从而使各种规章制度难以执行下去，最终使6S管理的推行半途而废。

　　因此，推行6S管理首先需要医院领导者有坚定的意志和坚持不懈的精神，要在管理会议和员工大会上公开表态，显示出必须推行的决心并提供必要的资金。通过制定规范的、严格的管理制度，医院领导者可以将管理工作的细节交给各部门去执行。但医院领导者要在关键的时刻，明确表示对推行6S管理的支持并做好各部门的协调工作。只有这样，才能保证医院管理的良性发展。

　　这种情况的主要表现是医院没有制定清晰、完整的制度，而且目标过大，从而使员工茫然无措，无处着手开展工作;或者只是刻意地模仿其他医院的推行模式，不能与本医院的实际情况相结合而灵活应用，对出现的问题没有采取积极的态度去面对和思考，进而进行检讨和修正，而是采取回避、推托的态度，导致6S管理推行活动无法继续，半途而废。

　　案例：某医院在推行6S管理之初，其下属的一个部门认为是一阵风，只要突击一下就可以，不愿意花力气做细致、耐心的工作，没有准确理解6S管理，也没有及时纠正一些不规范、不到位的做法。

　　结果该部门的各个环节都过不了关，还认为是6S管理推行办公室与其过不去。6S管理推行办公室的同事既不争也不吵，通过组织横向参观、纵向比较等方式，让他们与其他部门对照，发现自己的不足。该部门最终认识到自己的问题，重新进行了规划。

　　6S管理推行办公室是该医院从医院抽调精兵强将成立的，由主管医疗质量的副院长兼任主任，其职责是：起草文件，编辑宣传资料，对全院推行工作进行精心策划、周密布置，对各项制度的落实情况进行监督和考核。这为该院推行6S管理提供了可靠的组织保证。医院的6S管理高级顾问师为该医院推行6S管理提供咨询服务，在对该医院进行全面了解的基础上，提出科学的规划建议。

　　6S管理推行办公室的人员一丝不苟地督促、监督各部门认真完成该高级顾问师布置的作业，同时对该高级顾问师一些超前的提法和做法也能及时沟通，使其更切合医院的实际情况。科学的规划不仅保证了推行仍管理的进度，而且提高了工作效率。

　　“凡事预则立，不预则废”。6S管理的推行应当建立完善的组织推广机构，制定完善的实施计划和时间日程。

　　6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工要执行并养成良好习惯。因此，医院在推行6S管理的过程中必须制定一些严格的培训制度，重视和加强对基层管理者的培训和教育工作，为医院的新员工举办有针对性的培训班，使新员工能够及时跟上其他员工的培训进度。