医院精益化如何高效管理

　　“现有的”是指标准化操作仅仅是某段时期中的最佳方法，标准不是永久不变的。丰田把标准化操作称为“改善的基础”。

　　没有标准，就没有可持续的改善。“正确的结果和最高的质量”，标准化操作是一种工具，凭借高标准来保持生产力，保证质量和安全。医院必须铭记此点，不能为了标准化而标准化。“安全地完成”，这一点进步强调，要把重心放在标准化操作带来的成果和收益上。

　　“最佳方式”，不同的工作不只有一个最佳方式，同样的工作，在不同的时期也会有不同的最佳方式，最佳方式体现的、追求的是持续改善。

　　“现有的”是指标准化操作仅仅是某段时期中的最佳方法，标准不是永久不变的。丰田把标准化操作称为“改善的基础”。没有标准，就没有可持续的改善。“正确的结果和最高的质量”，标准化操作是一种工具，凭借高标准来保持生产力，保证质量和安全。医院必须铭记此点，不能为了标准化而标准化。“安全地完成”，这一点进步强调，要把重心放在标准化操作带来的成果和收益上。

　　“最少的资源”，在精益思维的模式中，安全和质量是毫无疑问的重点，但同时我们也致力于最大限度地利用资源：使浪费最小化。资源包括工作人员和他们的时间、物点、器材、工作空间和任何其他需要投入金钱的事物。除此之外，我们同样应该考虑到不直接花费医院一丝一毫的资源，比如病人的时间。

　　在精益思想中，资源最小化，不是资源使用最小化为目标的，精益思维的核心前提始终是保证质量、安全和改善，杜绝不必要的资源浪费。这些浪费包括：

　　1、操作失误，书写潦草、医疗过失、沟通不到位导致的“缺陷浪费”;

　　2、提供患者不需要的药品服务导致的“产品过剩浪费”;

　　3、医院科室、设施、护士站等不合理布局导致的“运输浪费”;

　　4、让患者等待时间过久，降低患者就诊体验的“等待浪费”;

　　5、医疗物资设备材料等库存过高或过低导致的“库存浪费”;

　　6、医生护士非必要走动导致的“行动浪费”;

　　7、取药过程繁杂、部门之间沟通不良等“流程浪费”;

　　8、人不能尽其才，致使员工跳槽的“人才浪费”。

　　生产平衡化

　　所谓的平衡化是指“取量均值性”。丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是“前工程”与“后工程”基本一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。医院如何在满足现有工作需求的情况下，减少现有库存?

　　只有找到内部的问题所在才能更好地优化库存，也许我们已经对某一个问题多次优化，再也提不出新的改进意见了。但如果改变医务人员的视角，一切问题都会浮出水面。

　　比如一家医院面临人工关节置换术患者照护的优化问题，比起直接问“我们如何减少库存”，其管理者采取了更有创意的方式，她让科室的每名护士在患者身边待上数小时，并从患者的角度观察工作，很多新问题因此浮现。

　　充分运用“活人和活空间”

　　在不断改善流程的过程中，丰田发现，生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余空间还可以做更多灵活的运用，对于人员来说也是一样。比如在一条生产线上原本有6人，改善流程后可抽掉1人，由5人完成，不仅人员减少了，工作空间也更富余了。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

　　培养“多能工”所能创造的价值，对医院来说无疑是有吸引力的，但挑战也是很大的。医院需要在确保质量安全、流程高效的前提下，综合评估，培养员工的新技能，不断提高其岗位胜任力和个人价值。

　　养成自动化习惯

　　这里的“自动化”不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学习组织，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

　　要解决这一问题，医院应将精益日常管理系统视为最基本的工具或方法。精益日常管理系统的一个重要作用就在于习惯养成。通过正式的精益日常管理培训计划、日常实践和指导，组织员工将更容易把新的任务、思维方式或工作转变为习惯。