企业班组建设策略与规划

　　什么是精益化管理，因为只有深刻的理解精益化管理的真正含义才能为我们的班组建设提供明确的思路、提供深入细化五好班组各项指标的方法。

　　精益的定义：以客户价值为导向，消除浪费，增加价值，持续改善，从而最大限度的发挥企业各类资源的效能，实现企业价值最大化。

　　精益化管理的基本理念是通过查找和消除管理、运行过程中各种各样的弊端来达到提高员工素质、高效服务、满意服务的目的。

　　精益，与其说是一种新的生产方式，不如说是一种新的生产方式的变革。精益，是一种颠覆。它会让人经历痛苦，但在颠覆后，它能创造奇迹。

　　精益从根本上着手，将贯穿精良体制和持续改善融入系统，逐渐形成全方面精良的企业文化。

　　在工作中，我们根据班组建设的阶段性要求，提出新型管理模式，将精益化管理的脉络贯穿班组建设的始终，用高质量、高水平、高效率的管理方针引导、启发员工，从思维模式上进一步完善长期固守的班组管理理念，同时以此为突破点继续深入细化班组建设。

　　班组建设“五项指标”是班组建设的基石，涵盖企业文化、经营生产、安全管理、技术服务、品质形象等多层次的管理理念，在去年我们将粗放型发展向精益化发展模式转变的基础上，我们今年则是依据精益化管理进一步的细化我们原来的各项制度。

　　1、制度建设精益化

　　我们建立了例会、学习等7项适合本班组的管理制度以优化管理制度，实行业务绩效制方针，不断提高员工业务水平，走业务高水平、服务高质量的精益化路线，同时在生产实践中不断完善我们的制度建设。

　　2、安全生产精益化

　　安全作为企业可持续发展的保障，任何一个环节的疏忽都能导致无法估量的损失，因此我们在原来的基础上着重安全文化建设细化。

　　安全文化建设必须坚持以人为本，必须坚持服务大局，必须坚持重在创新，必须坚持重在建设，今年在总结这几年安全文化建设的基础上，我们第一个提出了安全文化建设应该遵循的原则。根据这一原则的指导，我们又率先提出了班组安全文化建设总框架。一、确定一个总目标，铸安全理念之魂，强安全行为规范之基;突出坚持以人为本，举安全工作使命之旗。二、突出两条主线，强化班组全员安全技术培训;

　　在提出了安全文化建设原则和总框架后，我们又把它细化为安全制度文化建设、安全物质文化建设、安全环境文化建设三个方面。为我们今年的文化建设的顺利推进和深入提供了清晰地思路和途径，也为我们班组全年的安全无事故运行立下了汗马功劳!特别是安全文化建设原则和总框架的提出，为我们今后安全文化建设指明了方向、打下了坚实的理论基础。而一些安全工作“三个基”、“三控”、“三确保”、“四负责”、“四挂钩”“五到位”等小窍门的总结和实际运用更是让我们的理论进一步丰满起来，在实践中取得了良好的效果。

　　3、技能达标精益化

　　进一步提高员工业务能力，基本功训练的指导思想为：分层次、分级别、由浅入深、逐层推进、练考结合。对不同员工分实行分阶段提高，并绩效考核。

　　注重细节、注重实战、提高突发事故处理能力是我们技能练兵的重点。例如我们举行的触点急救、消防演习、突发停电事故处理等演习都贴近我们的实际工作。除此之外，我们有不满足于以往的方式，

　　我们要求每一位成员都要写一份自己的演练总结并整理成册，让大家都相互讨论自己的感想和经验总结，也为我们日后的学习提供实际的经验资料。在技能比武上我们不仅有笔试而且有实际操作比武，尤其是实际操作比武我们也同样要求每位参加的成员写一篇自己的心得体会、自己的优缺点、哪些地方要改进、哪些做的不够好都用文字的形式记录下来，以便给自己也给同事提个醒，避免以后又人犯同样的错误。同时班长害的根据实际比武的情况和每个人的个人总结情况进行归纳总结，有针对性的对存在的问题进行解决，从而让大家的实际技能都得到很好的锻炼和提升。

　　4、作风形象精益化

　　我们讲究“高、严、细、实”，班组员工团结协作、有良好的思想品质和团队精神，树立优良的作风形象。

　　5、生产服务精益化

　　班组建设以优质服务为核心，班组建设的中心就是安全文明生产、降低成本，所以确保生产服务质量的精益求精、不断地提高公司效益是我们的宗旨。

　　为了降低成本我们在以前小班用电量计量评比、小班用水量评比等基础上有新加了成本管理完成情况评比表。我们首先对每个成员都分配了各自的任务指标，然后根据实际完成的情况进行评比。我们的理念是班组每位成员都是成本管理的监督员同时也是执行人，通过每个月的成本控制工作完成率进行评分，评分优异者给予奖励相反则给予处罚。

　　班组长培训与班组建设的差别是什么?班组长培训是教管理者怎么做，而班组建设则是教管理者制定如何做的标准;班组长培训是培养班组长个人能力提升，而班组建设则是培养班组组织能力提升。

　　多数企业的班组为什么没有很强的竞争力?因为没有完整的班组组织系统，总是靠能人(班组长)，能人(班组长)一走班组就混乱，是系统让企业班组有竞争力，而不是人(班组长)。

　　系统，让平凡的班组变得不平凡。

　　班组建设绝对不是搞几次班组长培训，而是需要打造强大的班组组织体系。依据10多年来在众多著名企业推行班组建设的经验，我们认为，打造好班组组织体系与班组管理系统需要做好三件事：建系统、做改善、育人才。

　　班组建设之建系统只有系统才能够复制和传承，只有系统才能够将班组个人能力转化为班组组织能力，只有系统才能够通过班组组织能力来提升班组员工个人能力。

　　经营好班组，要懂得把人装入系统，让系统运转起来。

　　要建立健全班组建设的系统，就要制定班组生产经营活动中的各种标准，包括班组长胜任能力标准、班组星级评价标准，还有班组作业标准、训练标准、绩效标准、日常管理标准等;标准完善后，运用日清管理机制，透过班前、班中、班后的规范化管控，以及“日清、周结、月复盘”的机制持续改善班组绩效。

　　建系统需要从班组“基准管理、创新改善、人才培育、团队文化、绩效改善、星级认证”六个方面提升班组管理水平，以精进P(效率)、Q(质量)、C(成本)、D(交货)、S(安全)5个方面的班组绩效目标。

　　建系统还需要完善“立标、对标、达标、创标”的标杆运作机制，以及完善星级班组认证的目标设定、班组自评、星级申报、专家评审、星级认证的运作机制;通过星级标杆创建，实现班组全员、自主、持续改善，并形成班组比、学、赶、帮、超的PK竞争氛围，从而达到班组建设的最高最境界“自主管理”。

　　在以往多年多个班组建设咨询项目建系统的操作中，我们一般会依据企业实际情况，团队共创出一系列标准与制度，这些标准与制度大体上包括班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”。

　　七大操作手册：①.班组日清管理手册、②.安全员手册、③.设备员手册、④.质量员手册、⑤.工艺员手册、⑥.训练员手册、⑦.文化员手册。

　　八大实施制度：①.班委会管理制度、②.星级班组评价制度、③.星级班组长能力测评制度、④.班组日清管理制度、⑤.班组人才培养制度、⑥.班组TCC实施制度(Teams culture circle班组文化圈)、⑦.班组自主研改善制度、⑧.班组建设长效机制。

　　十大训练教材：①.班组长角色与认知、②.班组员工教导与沟通、③.班组员工标准作业管理、④.班组计划与问题管理、⑤.班组质量控制与改进、⑥.班组效率突破改善与提升、⑦.班组物料管理与控制、⑧.班组成本控制与压缩、⑨.班组5S与星级现场创建、⑩.班组团队建设与执行力提升。

　　透过建立健全班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”，从“道、法、术、器”四个方位打造出班组建设整体解决方案。