企业精益管理咨询怎么做

　　精益咨询行业现状

　　如果单纯看供求双方的数量的话，市场早已供过于求，然而真实的情况是可靠的“整体运营系统的精益转型咨询”极度短缺，这个情况在过去十年里并没有得到实质性的改善。同时，“制造现场的改善咨询服务”和理论培训业务却在数量和质量上有明显提升。

　　所以过去十年普遍呈现出来的结果是：市场挺热闹，企业也很努力，业绩多少都有提升，但成功的精益转型仍然极少!极少的成功是谁做的?还是那几家。那几家牢牢把握住核心能力的咨询公司。

　　这个局面的形成有三个原因：

　　缺乏对咨询行业有敬畏心、有使命感的业者。

　　没有对核心咨询能力进行持续的建设。

　　市场严重缺乏具有“整体运营系统的精益转型”经验的顾问人才。

　　这个行业的从业者大抵分两类人：一种是精益顾问，通常是制造现场出身的，思维定势限制了; 另一种是原来干别的营生，看到这个行业“钱景”，加进来搞一下。没有什么使命感。

　　有的人对什么是咨询公司的核心能力认识不清楚，或者不相信，或者不在乎这个，血液里面没有追求卓越的细胞(不少这样的人在做精益咨询行业，本身也是一个讽刺)。有的人就是接项目、找顾问、收钱，再接项目……就是一个生意，跟房地产中介的心态差不多。

　　可靠的整体转型顾问确实很少，但不是没有开发的机会(打一个埋伏)。现状通常是一个项目组进驻企业，项目带头人也没有整体转型的经验，就在客户现场边做边学，做成一点算一点。事实上，精益顾问的工具箱一般就是二十个左右精益工具(大部分人仅熟练掌握其中一部分);熟悉的运营领域是生产现场、质量、仓库和计划，少数人了解采购、物流、工程和设备自动化，极少人熟悉信息系统(ERP/ MES)和供应商管理。 那么问题来了：这些运营模块是配合着在企业里面工作的，顾问组如果做不到全面掌控这些模块的全系统配合以及优化，那么各系统之间新旧的做法会不会冲突?整体转型又如何实现?

　　虽然有顾问能把PPT上面那一套套大而全的“运营系统改善”和“精益导入模式”讲的特别好，他自己可能也不清楚企业运营模块之间的工作原理和逻辑关系。为什么?他也没有做过制造运营管理的工作，也没有担任过管理职务(不用说担任运营高管了)。那么他怎么来给企业做整体转型咨询?他就只能做他会的那一块，通常要么是上课，要么是生产现场的改善。很多精益咨询就是这样停留在上理论课、现场改善、工具改善(5S、TPM、看板)这样的层面。那这样做下去有没有业绩提升?肯定有，因为有改善就有利益。但它不是“整体运营系统精益转型”可以带来的那个提升水平。这样不系统的改善能不能给企业的运营系统打好基础、能不能帮企业准备好去迎接工业4.0转型呢?肯定不行。

　　有时候也不是咨询公司不想做整体转型，它是苦于没人会做，没有人会这么完整、系统地做。这个市场上会做完整转型的人有几个?大概掰着手指头就能数上来。这一点你对外承认还是不承认都没关系，你自己冷静评估，因为看不到这一点就没办法做正确的战略分析，没有基于事实的战略分析就做不出正确的判断，没有正确的判断就谈不上战略调整和规划，没有正确的规划就不会发生什么好的改变，那未来就跟你没有什么关系。所以要清醒地评估自己的公司，包括自己个人的能力。