现场精益管理总体规划

　　精益管理来源于丰田生产模式，也是公认的优秀的管理模式。但有一句话“学我者生，似我者死”，国内很多企业看到的只是皮毛，照猫画虎。我把这个模范分为三个阶段——第一阶段是5S，我们学的最多也是最好的是5S和定置化管理，因为这个容易上手，也好执行;第二阶段是生产计划管理，包括JIT、价值链等，学到位的就企业很少很少了，原因有两个，一是多数企业生产模式和丰田不太一样，多品种小批量，计划变更频发，在供应链中处于上游弱势供应商的行业很难做到准时化，二是精益生产还缺少落地的信息化工具，生产现场的数据不清晰不实时不掌握，计划反应就会滞后。因此，总是手忙脚乱;第三阶段是文化层面，那就更是凤毛麟角了，国内企业有主动变革意识、工匠精神的太少，这个是短时间内学不来的。

　　一、看流程

　　看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。

　　二、看可视化

　　可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。

　　三、看标准化

　　一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：

　　是否每个人都能知道正常与异常?

　　是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法?

　　是否每个人都知道自己工作的主要问题?

　　是否每个人都知道自己在做什么?

　　四、看文化

　　进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音;其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性;第三就是，这是一种“问题优先”文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。

　　精益企业文化是企业发展的内在动力。有精益流程，有可视化问题管理方法、有标准化管理基准、有创新企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。