班组培训管理团队策略

　　班组管理指班组长通过管理的手段，调动员工的积极性达到班组绩效指标的管理过程;绩效考核指对班组员工绩效结果进行确认，发现问题及时纠正的管理过程。华智天成管理顾问团队通过十数年的咨询经验，我们认为：绩效考核是班组管理的一种工具和手段。

　　一、组长的核心职责

　　班组是一家公司最基层的执行单位，班组长则是其最基层的执行长官——班头。 一旦从作业岗位走到组长岗位就意味着要承担一些管理职能，承担与作业岗位不同性质的责任。

　　从员工到组长最大的变化是：从做事到管事。

　　与作业员工最大的不同在于：开始带队执行团队任务并对团队绩效负责，而不是只对个人绩效负责。

　　管好人员、带好一个团队是管理者的核心能力。

　　其终极目标是「生产管理的核心职责使命及五大督导任务 」

　　打造一支训练有素的队伍，并带领这支队伍达成质量、效率、成本等绩效目标。

　　带好队伍是手段，达成绩效目标是目的。

　　二、组长的主要工作

　　组长【直接】管理作业员工，通过督导每个员工完成自己任务，达成班组的绩效目标。

　　作业员工的作业是标准化的，且会越来越标准化。员工严格按文件执行(保证质量)，达到标准化的节拍(达成效率标准)，就能完成自己的任务，每个人做到这一点，整个班组的任务就不会完不成。

　　所以，从达成「绩效目标」的角度看，组长的核心工作是：

　　1、质量：督导员工严格按文件执行「标准作业」

　　督：会做但执行不够认真的，督促他执行到位;

　　导：不会的，教会他，即做好员工技能培训。

　　督导员工执行的作业不仅是生产作业，也包括各项准备工作，例如5S、换模、换线等作业，都应该有标准作业指导书。这样才能让【管理】和【执行】都简单而高效。

　　如果员工按文件执行还达不到质量目标，那应该看一下文件有没有问题，有问题要反馈。组长及以上的岗位要不断地推进文件的优化，将「经验转化为文件」。

　　标准文件不一定是最优化的作业方法，标准是改善的起点，是持续改善的基础。不断地将经验转化为文件是体现组长核心能力的一项关键工作。

　　2、效率：督导员工不断训练以达到「标准节拍」

　　从学会到熟悉的过程，需要一段时间，不断训练才能不断提升，持续地训练才能做到「训练有素」。如果每个人都达到了标准作业节拍，但任务还完不成，则是资源不足，要反馈、升级。

　　3、成本：减少作业不良及作业过程中的辅料耗费

　　制造费用中很大部分比例不是员工(甚至不是组长)所能控制的，比如：厂房费用、设备折旧等，这些成本是通过「效率提升」摊低的。对于员工来说，达到「标准节拍」也就意味着达成了这类费用分摊在在工件中的费用率目标。

　　对于员工直接可控的是可变成本中与作业过程用到的辅料、耗材及不良品的返修及报废等耗费。严格来说，这部分要求应该体现在作业要求中的，熟练地达到「标准作业」后，这项成本也就应该达成了，组长要有目标地管控这部分费用。

　　简而言之，组长的成本控制工作是通过前述的督导员工严格执行「标准作业」并熟练地达到「标准节拍」的方式来达成的。

　　从以上分析可以看出，组长的工作由执行逐步转化为管理。

　　从「过程管理」的角度看，组长的主要工作归纳为以下几点：

　　1)、管理员工的技能 (1)新员工的培训，组长要熟练掌握相关的标准作业文件，并具备教材的编写能力，在日常工作中培养协助自己培训员工的师傅，以及认真地落实培训工作。 (2)整个班组员工技能分级管理，如员工技能矩阵。

　　2)、管理员工执行的积极性 (1)员工技能晋升; (2)员工日常绩效管理。

　　3)、异常处理并推进作业标准化 通过工作中的「异常处理」优化标准作业文件或将异常的应对措施固化到文件中，将经验性的非标作业转化的标准化作业。

　　4)、其它 当然也包括为了做好前面几项而做的一些辅助性工作。